دورة كاملة في طرق وأساليب تحفيز الأفراد

صفات القائد الإداري الناجح

. هناك ثلاث صفات لا بد من توفرها في القائد الإداري الناجح:

* صفة عقلية خالصة: وهي القدرة على معرفة القرار الصحيح.الحكمة هي جوهر الصفة الأولى.
* صفة نفسية خالصة: وهي القدرة على اتخاذ القرار الصحيح.الشجاعة هي جوهر الصفة الثانية.
* مزيج من الصفة العقلية والنفسية: وهي القدرة على تنفيذ القرار. المهارة
هي جوهر الصفة الثالثة. وهذه المهارة تشمل فيما تشمله: القدرة على
التحفيز, القدرة على شرح القرار, القدرة على إزالة العقبات, الكثير من
الصبر,......

التنظيم قبل التخطيط

.
لكي تخطط لعمل جهاز ما, يجب أن تكون الصورة الإدارية للجهاز متضحة في
أذهان المخططين. بعض الإداريين يخطئون خطأ بينا عندما يبدؤون التخطيط
بجهاز لم يستكمل مقوماته التنظيمية.

لا ينال العلم مستح.

لا تستح أبدا أن تعترف بجهلك وأن تعالجه بخبرة الخبراء. فالإنسان الذي يعرف نقاط ضعفه يملك فرصة حقيقية في تحويلها إلى نقاط قوة.

الإعلام والإنجاز.

لا
يمكن أن يكون القائد الإداري فعالا إذا ظلت إنجازاته طي الكتمان.جزء مهم
من فعالية القائد أن يكون فعالا أمام رؤسائه و مرؤوسيه والناس. وهذا لايتم
إلا عبر وسائل الاعلام. ولكن الاعلام بدون انجاز حقيقي جعجعة لا تلبث أن
تهدأ دون أن تترك خلفها طحنا.

لابد من تحمل الشخصية القوية

.
اختيار المساعدين الاكفاء نصف المشكلة, والنصف الآخر هو القدرة على
التعامل معهم.الذي يريد مساعدا قوي الشخصية, عليه أن يتحمل متاعب العمل مع
هذه الشخصية القوية. أما إذا كنت لا تريد ان تسمع سوى "نعم نعم نعم!"، فمن
الأسهل – والأرخص- أن تشتري جهاز تسجيل. أما إذا كنت تريد بالفعل مشاركة
الرجال عقولهم, فعليك أن تتذرع بصبر لا حدود له.

تناقض!.

عندما يتلقى موظف تعليماته من مرجعين: أحدهما أعلى من الآخر، فإنه سوف ينزع إلى تجاهل التعليمات الصادرة من المرجع الأدنى.

تحمل التبعات.

إذا
كان القائد الإداري يتلقى – راضيا مسرورا- المديح عن كل انجاز فعليه أن
يتقبل – راضيا-المسئولية عن كل خطأ. القائد الإداري الذي ينسب النجاح إلى
شخصه ويعلق الفشل في رقبة مسئوليه، يستحيل أن يحظى بثقة العاملين معه.
وبعد قترة يخاف العاملون مغبة الخطأ فلا يعملون شيئا وينعدم الانجاز.
الطريق الطويل
. عبرة للقائد الإداري: إذا كنت تريد النجاح فثمنه الوحيد سنوات طويلة من الفكر والعرق والدموع.

قيادة الاجتماعات

. سر النجاح في قيادة المجالس(الاجتماعات) أمران سهلان/صعبان:
التحضير الكامل: وذلك بأن يكون مستوعبا لكل مادة على جدول الأعمال, وقادرا
على الإجابة على كل تساؤل يمكن أن يثيره الاعضاء. إذا لم يفعل ذلك فقد
تسير الأمور في غير الاتجاه الذي يريده, أو تنتهي بغير قرارات حاسمه. أي
أن الرئيس عليه أن يبذل قبل كل جلسة أضعاف ما يبذله أي عضو آخر.
احترام مشاعر الأعضاء ورغباتهم: فقد يختلف معك أحد الأعضاء, فليس من الحكمة أن يحاول الرئيس الضغط أو يطلب التصويت.
هناك عدة بدائل: طلب تقرير مفصل عن نقطة الخلاف,تشكيل لجنة لبحث الموضوع
(يفضل أن تكون برئاسة العضو المخالف), او أن يطلب التأجيل في البت إلى
جلسة قادمة وهذا أضعف الإيمان.

كن آخر من يتحدث
. على رئيس المجلس أن يكون آخر المتحدثين عند بحث القرارات ومناقشتها.

حقيقة!.
إن الذي لا يخطئ هو الذي لا يعمل.

خطأ شائع

.
الإداري الناجح - على خلاف ما يتصور الناس- ليس هو الإداري الذي لا يمكن
أن يستغني العمل عن وجوده لحظة واحدة, بل على النقيض من ذلك تماما.
الإداري الناجح هو الذي يستطيع تنظيم الأمور على نحو لا تعود معه للعمل
حاجة إلى وجوده.




لا تضيع وقتك وجهدك


محاولة تطبيق أفكار جديدة بواسطة رجال يعتنقون أفكارا قديمة هي مضيعة للجهد والوقت.




المال عنصر أساسي , لكنه ليس الوحيد

المال عنصر أساسي في الإدارة، ولكنه ليس العنصر الأوحد, وقد لا يكون العنصر الأهم.



سلاح ذو حدين


الإعلام سلاح فعال, ولكنه ككل الأسلحة ,سلاح ذو حدين.



لا للتعقيد


عندما يكون عدد الموظفين صغيرا, فلا مبرر لتعقيد الوضع بتنظيم هرمي.
إن حاجتنا ماسة وكبيرة لتعلم المهارات الإدارية, حيث يمكن الاستفادة منها في جوانب الحياة المختلفة.



ت‌- ما هي أنواع نظم الحوافز؟

أولاً: حوافز العمال:

1ـ الحوافز بالقطعة:
وهي تعتبر من أهم طرق دفع كل من الأجور والحوافز معًا، وفي هذه الطريقة
يتحدد الحافز الذي يحصل عليه بحسب كمية الإنتاج، أو القطع المنتجة.
2ـ حوافز الوقت:
في هذه الطريقة على العامل أن يقوم بالإنتاج في وقت محدد [نمطي أو معياري]
ويكافأ على مقدار الوفر في هذا الوقت، أو يكافأ على استغلال نفس الوقت في
إنتاج أكثر.

ثانيًا: حوافز المتخصصين والإداريين:

1ـ العولمة:

ويتبع
مثل هذا النظام مع الوظائف البيعية والمحصلية، حيث يحصل المحصل على نسبة
مئوية من الديون التي يحصلها، ويحصل البائع أو المحصل على نسبة مئوية من
الصفقات والمبيعات التي يحققها.2ـ العلاوة:

ث‌- ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العلاوات من أهمها
1 ـ علاوة الكفاءة.
2 ـ علاوة الأقدمية.
3 ـ علاوة الاستثنائية.
ـ والأولى أي علاوة الكفاءة:
هي عبارة عن زيادة في الأجر أو المرتب بناءً على إنتاجية الفرد في علمه
، وهي تمنح بعد فترة عام تقريبًا، وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية.
ـ أما علاوة الأقدمية:
فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المنظمة، وتعبيرًا عن إخلاصه لمدة عام.
ـ والعلاوة الاستثنائية:
تمنح بسبب وجود أداء ومجهود مميز يستلزم التعويض الاستثنائي.
وكل العلاوات تتميز بأن تأثيرها تراكمي، أي أنه حين يحصل عليها الفرد تصبح حقًا مكتسبًا له، وتضاف في الأمد على عوائد المستقبل.ب ـ حوافز على مستوى المنظمة ككل:
1ـ المشاركة في الأرباح:

ويستفيد
منها عادة غالبية العاملين في المنظمة ـ وهي عبارة عن استقطاع نسبة [ولتكن
10%] من أرباح الشركة، ثم توزيعها على العاملين، ويتم التوزيع حسب المرتب،
أو الدرجة، أو المستوى الإداري، أو كفاءة الأداء، أو أكثر من أساس واحد.
ويتم التوزيع نقدًا، مرة واحدة، أو تقسيمها على عدة مرات في السنة.
ـ ومزايا هذا النظام أنه ينمي مشاعر الانتماء والعضوية للمنظمة، ويرفع
الحماس لأهدافها، كما قد يرفع من الإحساس بأهمية التعاون والمشاركة.

2ـ خطط الاقتراحات:

ويطلق
عليها أيضًا توفير التكاليف، والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع
الأفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل والإنتاج.
وأن الوفر في هذه التكاليف يمكن أن يكون أساسًا مكافأة لحساب من قاموا بتقديم هذه الاقتراحات.3ـ ملكية العاملين لأسهم الشركة:

يمكن
اعتبار العاملين لأسهم الشركة هي أكثر الطرق مثالية لتقريب المشاركة في
الناتج والأداء النهائي للمنظمة، وفي هذه الطريقة من حق العاملين امتلاك
شركتهم بنسبة محدودة.ج‌- مراحل تصميم نظام الحوافز:
1ـ تحديد هدف النظام:

تسعى المنظمات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة، وعلى من يقوم بوضع نظام
للحوافز أن يدرس هذا جيدًا، ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام
الحوافز.
وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح، أو رفع المبيعات والإيرادات، أو
قد يكون تخفيض التكاليف، أو التشجيع على الأفكار الجديدة، أو تشجيع
الكميات المنتجة، أو تحسين الجودة، أو غيرها من الأهداف.

2ـ دراسة الأداء:

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد وتوصيف الأداء المطلوب، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي.

إن تحديد وتوصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي:
1ـ وجود وظائف ذات تصميم سليم.
2ـ وجود عدد سليم للعاملين.
3ـ وجود ظروف عمل ملائمة.
4ـ وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل.

 نظرية إي آر جي:ARJ

هذه النظرية تشابه نظرية ماسلو ولكنها حاولت إعادة تصنيف الاحتياجات إلى ثلاثة أنواع وهي:
احتياجات البقاء Existence needs
وهي مرادفة للاحتياجات الفسيولوجية واحتياجات الأمان في النظرية السابقة
 احتياجات الارتباط Relatedness needs
وهي مرادفة للاحتياجات الاجتماعية في النظرية السابقة
 احتياجات النمو Growth needs
وهي مرادفة لاحتياجات التقدير وتحقيق الذات في النظرية السابقة. أي أن
الإنسان يحتاج أن يشعر بنموه الشخصي بتحقيق إنجازات والحصول على التقدير
أنظر الفرق






هذه النظرية تختلف عن نظرية ماسلو في أنها تقول بأن الاحتياجات لا تتبع
هَرَماً مثل ما قال ماسلو بل قد يحاول الإنسان تلبية أكثر من نوع من
الاحتياجات في آن واحد ولا يوجد تسلسل محدد لها. وأظن ان هذه نقطة مهمة
ودقيقة في نفس الوقت. فالشخص قد يحفز بجوانب تحقيق الذات بالرغم من ضعف
تحقيق الحاجات الأساسية (الفسيولوجية). فإنك تجد شخصا قليل الدخل يذهب
لحضور مباريات الكرة في الملعب، لماذا؟ إن احتياجاته الأساسية لم تكتمل
وهو يقلل من دخله بدفع ثمن التذكرة ولكنه يجد متعة في ذلك مثل المنافسة
والانتماء لفريق. وفي نفس الوقت ففي كثير من الأحيان يرضى الإنسان بعمل
تكون فيه نواحي التقدير أقل بسبب أن العمل الذي يكون فيه التقدير وتحقيق
الذات أعلى لا يلبي الحاجات الأساسية. فتداخل الاحتياجات هو أمر معقد فهي
قد تتعارض وقد تتفق وقد تسبق هذه تلك.





 نظرية العاملَين لهير زبرج:

o المجموعة الأولى:

وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي الأساسية) تشمل:
• الاستقرار الوظيفي بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل.
• عدالة نظم المؤسسة.
• المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب.
• الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العلاج والإجازات ووسيلة مواصلات وغير ذلك.
• الإشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل.
• العلاقات الاجتماعية الجيدة في العمل.
• ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل الأمان وتوفر أدوات العمل والخدمات الأساسية للعاملين.
حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل
تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا. أي
أنها أشياء لأيد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز.
o المجموعة الثانية

هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل:

• العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته.
• التقدير أي التقدير من الرؤساء والزملاء.
• فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل.
• تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة الآخرين.
• الإنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز الأداء المطلوب كما أو كيفا.

هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية. بمعنى أن المجموعة
الأولى (العوامل الصحية) لا تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا
عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية. وكأن هذه النظرية تتفق
بشكل ما مع نظرية إي آر جي في أن الاحتياجات قد يتم تلبيتها في آن واحد
وتتفق مع ماسلو في أن الاحتياجات الأساسية لابد من تلبيتها أولاً. كما
تلاحظ فهناك تشابه بين مفردات النظريات المختلفة وإن اختلف التقسيم.
هذه النظرية توضح أهمية تصميم العمل بحيث يكون مُمتِعا للعاملين فيعطيهم
مجالا للإبداع واتخاذ القرارات وتحمل المسئولية وتحقيق الإنجازات. تصميم
العمل هو موضوع سوف نناقشه في مقالات قادمة إن شاء الله. من الأشياء
الجيدة التي تشرحها هذه النظرية هي ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض
الأحيان بالرغم من ارتفاع الدخل المادي وتوفير فرص للترقي وذلك يحدث حين
لا يكون العاملين راضين عن العمل نفسه. فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل
المادي والترقيات
لا تعوض عن طبيعة العمل الممتعة التي يشعر فيها الإنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع يقدره الآخرون.
من الحقائق التي تتفق عليها هذه النظريات أن المال ليس هو المحفز الوحيد
وأن المال وحده لا يكفي فالمال يلبي الاحتياجات الأساسية أو الفسيولوجية
فقط ولكن الإنسان له احتياجات اجتماعية واحتياجات الاحترام فهو يريد أن
يشعر أنه يقوم بعمل له قيمته وأن أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها
وأن هناك من يقدره. فالمال ليس هو المحفز الخارق وإلا فلماذا يريد الشخص
عظيم الثروة أن يستمر في العمل؟ الإنسان يسعى لأن يعامل كإنسان فهو يريد
البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه وله فكره وله شخصيته وله أصدقاؤه
وله نجاحاته وله تأثيره في العمل.






 نظرية الأهداف:

أسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام 1979. ومحور النظرية يدور حول
مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا
بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية
راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار
الصحيح.
 نظرية التوقعات:
كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام 1964. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية.
نموذج التوقعات للتحفيز والرضي الوظيفي
مثل الصناديق السوداء في المبادئ الأساسية في نظرية التوقعات، أما
الصناديق المنقطة فتعبر عن مساهمات النظريات الأخرى في نموذج التوقعات.





ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما:

1- قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف،
2- و توقعاته حول الجهد والحوافز.

الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة.
قد تكون الحوافز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو
قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع
في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات
مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن
المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في
المجتمع أهم.
العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز. هذا العامل يتشكل من أمرين.

الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله،
والثاني:
توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها. الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد
وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما
الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا.
المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف
المبيعات بيع 2000 جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف

المبيعات في الحالات التالية

• إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع 2000 جهاز في سنة واحدة.
• إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف.
• إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا.
الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث
توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات
المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى
المطلوبة لتنفيذ المهمة.



يمكن
الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية. يقصد
بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه
للمهمة مثل الشعور بالفخر. أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة
أو الموظفين للشخص كزناة في الراتب والقبول الاجتماعي.
وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية)
تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى
الرضي لدى العمال



الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال
لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر
للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر
على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى
بعض الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال
الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين

التدريب الثالث:

أي النظريات تستميلنها وترغبين في تنفيذها؟
هات مثال يدعم موقفك ؟
من خلال التدريبات في دورة التحفيز والأمثلة هات
أمثلة ونماذج من التحفيز من عندك
1- في الحضارة الإسلامية ؛ وهي كثيرة جدا ،
أ- منها الإيماني ،ب- و النفسي ، جـ - والاجتماعي ، د- والمالي ، هـ - والصناعي والاقتصادي ،
2 الفكري


فما هي االعوامل المهمة في التأثير على الفرد؟

العوامل هي:


أولاً:
شعور الفرد أنه جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل
له، المؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع
المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى الأفراد معه فسيكون قد وضع يده على أكبر
حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل
والمدير فرد فيها.
ثانيا: اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان
عمله صغيرًا فلا يوجد أبدًا عمل تافه، بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون
إنسانًا ذا قيمة، فإذا شعر الفرد بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها
سيكون ذلك دافعًا كبيرًا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارًا على
الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل
عامل معه مهما كان دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم الأعمال،
وإذا تمكن هذا الشعور من الفردين ككل في المؤسسة فلن تعرف المدير من
الفرد، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا الصالح رضوان
الله عليهم أجمعين لا تعرف القائد منهم من الجندي.
ثالثا: وجود مساحة للاختيار. لابد للمدير الناجح أن يترك مساحة للاختيار
للأفراد معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح ـ مثلاً ـ بدائل لحلها، ويستشير
الفردين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم
تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على
إتمام نجاح ذلك العمل.
بعد أن علمنا العوامل التي تؤثر على التحفيز نستعرض معوقات التحفيز.إذا
بذل المدير جهده ـ أو اعتقد ذلك ـ ولم يجد نتيجة مباشرة فلم يجد هناك
تغيير ولا زال شعور الفردين كما هو فلابد أن هناك معوقًا من معوقات
التحفيز موجودًا، وينبغي البحث عنه وإزالته.
الحوافز المنشطة التي تجذب تلك النفوس إلى ميادين الخير

آثار إيجابية للحوافز ::

1- توثيق الصلة .
2- زيادة الإنتاجية ( كماً و نوعاً ) .
3- بناء الشخصية الفعالة الواثقة .
4- الترويح عن النفس من عناء العمل و الملل .

عوامل التحفيز المعنوية ::

وهي التي تخاطب عقل الطالب و قلبه و وجدانه ، و تؤثر فيه بصورة غير مباشرة
أو محسوسة .

أهميتها :
سبب من الأسباب المساعدة على توليد الباعث الذاتي .

نماذج من الحوافز المعنوية :::
* بيان منزلة و قداسة كتاب الله عز و جل للطالب .
* إيضاح فضل حافظ القرآن الكريم الفرد به .
* التحذير من نسيان القرآن .
* التطرق إلى موضوع القصص القرآني .
* التركيز على أحداث السيرة النبوية .
* استخدام أساليب الرفق و اللين من قبل المدرس و منها :

- أسلوب الود و التواضع من المدرس لطلابه .
- أسلوب الحوار المفتوح والنقاش الهادي البناء .
- أسلوب الثناء و الإطراء على الطالب بالقول المحمود .
- أسلوب تشجيع التنافس ( و الإعتدال فيه ) .
- أسلوب تشجيع التعاون و المشاركة بين الطلاب .
- أسلوب العقاب المعنوي ( عتاب دون تجريح ) مع مراعاة الفروق الفردية .

* توزيع بعض المهام على الطلاب مثل :
- توزيع المصاحف .
- مساعدة المدرس في عملية المراجعة .
- تفقد الغائبين .
* عنصر المؤاخاة
* الزيارات العامة و الخاصة من قبل المدرس لطلابه .

ومعوقات التحفيز هي:
1- الخوف أو الرهبة من المؤسسة.
2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.
3ـ عدم المتابعة للأفراد فلا يعرف المحسن من المسيء.
4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والفردين فيكون كل في واد.
6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.




العوامل التي تساعد على تحفيز الفردين:

أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز الفردين وكسب
تعاونهم معك فاعمل على بناء الشعور بالاحترام والتقدير للأفراد بإطرائهم
والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة.



1ـ حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر الفردين أنك مهتم بهم.
2ـ أفسح المجال للأفراد أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم على ذلك.
3ـ حاول أن تشعر الفردين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.
4ـ أشرك الفردين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من الأفكار.
5ـ اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.
6ـ اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل.
7ـ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.
8ـ شجع الفردين على حل مشاكلهم بأنفسهم.
9ـ قيِّم إنجازات الفردين، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة.
10ـ ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به.
11ـ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل.
12ـ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.
13ـ اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات.
14ـ كرر عليهم دائمًا وأبدًا بوجوب قرن العمل بالإخلاص.
15ـ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.
16ـ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع الفردين.
17ـ حاول أن توفر للأفراد ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة.



ولك أخي وأختي أن تعلم أن هناك ثلاث طرق لكي تـنقل الحافز إلى الفردين

الطريقة الأولى: التحفيز عن طريق الخوف:بأن
تذكر لهم الأخطار التي تحيط بالمؤسسة وأن الوقت يداهمنا، وعلينا أن نحاول
التشبث بسفينة نوح قبل أن يأخذنا الطوفان، ومثل هذه الأقوال. وهذه طريقة
تجدي في أول الأمر ثم لا تجد لها بريقًا بعد ذلك ولن تجدي ولن يكون من
ورائها أي مردود إيجابي.
الطريقة الثانية:التحفيز عن طريق المكافآت والحوافز المادية:وهذه
الطريقة أيضًا تجدي في أول الأمر ولكنها لا تلبث إلا أن تخف حدتها ولا
تجدي على المدى البعيد؛ لأن الأفراد إذا اعتادوا على ذلك فلن يتحركوا إلا
إذا كان هناك حافز مادي ومن الممكن أن يعطوا العمل على قدر ذلك الحافز
المادي فقط.
الطريقة الثالثة: مخاطبة العقل بالإقناع:
بإقناعهم أن تطور المؤسسة يعود عليهم جميعًا بالنفع ويساهم في بناء مستقبل أفضل لهم وهذه الطريقة مفيدة جدًا.
كيف تتعامل مع الطبيعة الإنسانية للأفراد ؟
قد تفعل الكثير من أجل الفردين لرفع معنوياتهم وتحفيزهم للعمل ولا تجد
استجابة، ولذا فمن المفيد أن تتعرف على الطبيعة الإنسانية للأفراد لكي
تستطيع تفهم نفسياتهم، ومن ثم الوصول إلى هدفك كمدير لرفع وتنمية مهاراتهم
في أداء الأعمال الموكولة إليهم، هناك نظريتان أساسيتان في التعامل مع
الأفراد وخاصة لأول مرة:
الأولى: تسمى نظرية .x
والثانية: تسمى نظرyية .
الأولي نظرية متشائمة جدًا تفترض الخطأ في كل المحيطين إلى أن يثبت العكس،
كمن يقول الإنسان متهم حتى تثبت براءته. والثانية تفترض التفاؤل الكبير
وتفترض الصواب في كل المحيطين إلى أن يثبت العكس، كمن يقول المتهم بريء
إلى أن تثبت إدانته.
وتقوم فروض نظرية x على:
العمل شاق.. الفرد كسول.. الفرد لا يحب العمل.. الفرد غير طموح.. الفرد
يتملص من المسئولية..الفرد يحب الإشراف المباشر الذي يعفيه من المساءلة..
الفرد لا يتحرك إلا بالمال..الفرد مستعد لتقبل الرشوة بالمال حتى لو كان
ضد مصلح المؤسسة..وبالتالي يكون المدير وفقًا لهذه النظرية:
ينفرد بالقرارات دون الرجوع إلى أحد.. يهيمن على سير العمل.. كل خطوة تتم
في العمل تحت إشرافه.. لا يثق إلا بنفسه.. يسعى لتحقيق أهدافه بكل
الوسائل.. لا يقبل كلمة نقد توجه إليه.
أما نظرية y تقوم على الفروض التالية:
الناس دائمًا تستمتع بالعمل.. العمل المحبب كاللعب لا إرهاق فيه ولا ملل..
تحقيق الإنجاز عامل مهم كالأجر تمامًا للعامل.. الأفراد ملتزمون
بطبيعتهم.. الأفراد مبدعون إذا وجدوا الفرصة المناسبة.. وعليه


فإن الإدارة تكون كالآتي:

القرارات بالتشاور.. يُشعر الفردين بالانتماء للعمل.. يساعد الفردين على التطور.. يشجع العمل الجماعي.
في النهاية الواضح أن الطريقة الثانية هي أفضل للعمل ولكن أنتبه إلى محاذيرها وهي:
1ـ أن يسيء الأفراد استخدام السلطة الممنوحة لهم.
2ـ عدم وجود سياسات صارمة تجاه الأفراد.
3ـ أحيانًا لا يهتمون بسياسة المؤسسة ويسير كل واحد منهم بمفرده.

ولكي تنجح عوامل التحفيز التي تتخذها من الضروري أن تتعرف على الاحتياجات التي يحتاجها الفردون، فينبغي:
1ـ إعداد مكان عمل مريح لهم.
2ـ حاول أن تجعل سلامتهم من أولوياتك وأشعرهم بذلك.
3ـ تحرى إقامة العدل بينهم.
4ـ حاول أن تخص المحتاجين ماديًا منهم بالأعمال الإضافية لتتحسن رواتبهم.
5ـ حاول الاجتماع بهم على فترات لتستمع إليهم ويستمعوا إليك بعيدًا عن توترات العمل.
6ـ أشركهم في التشخيص واطلب منهم دائمًا الأفكار الجديدة.
7ـ استعمل دائما عبارات الشكر عند تحقيق الإنجاز.
8ـ استعمل أسلوب الجهر بالمدح والإسرار بالذم.
9ـ أعطهم دائمًا المثل والقدوة بسماحك لهم بانتقاد سياستك من أجل الوصول للأفضل.
10ـ ضع نصب عينيك دائما إيجاد بديل لك أو نائب ينوب عنك عن طريق إفساح المجال للجميع لاكتساب الخبرات


المنظومة التربويَّة بين التحفيز والدافعية والإحباط:
يَتداخل كلٌّ من مُحيط المدرسة والفاعلين فيها - وخاصَّة طرَفَي
المُدَرِّس والمتعلِّم - في تشكيل عناصِر الدَّافعية والتحفيز، رغم أهمية
العناصر الأخرى، من السِّياسات التربويَّة، والأُطُر الإداريَّة المسئولة
عن توفير الجَوِّ الملائم لتحفيز المتعلِّمين، أضِف إلى ذلك عناصر المحيط
المنفتح على المُؤَسَّسة التربوية، رغم ذلك سأركِّز على بعض العناصر
القريبة من مُحيط المتعلِّم:
أ- على مستوى المُدَرِّس: إذا ذهبنا نعد أصحاب الفضل على الإنسان
والمجتمع؛ فإنَّ المُعَلِّم يأتي في مقدِّمة هؤلاء؛ إنه يُنْفِق وقته
وجهده في أجلِّ وأصعب مهنة وأفضل عمل، كثيرًا ما تغنَّى الشُّعراء بالقيمة
العليا للمدرِّس، وعلى رأسهم أمير الشُّعراء أحمد شوقي:
قُمْ لِلْمُعَلِّمِ وَفِّهِ التَّبْجِيلاَ
كَادَ الْمُعَلِّمُ أَنْ يَكُونَ رَسُولاَ
أَعَلِمْتَ أَشْرَفَ أَوْ أَجَلَّ مِنَ الَّذِي
يَبْنِي وَيُنْشِئُ أَنْفُسًا وَعُقُولاَ

لكنَّ
مَن يُمْعِن النَّظر في أحوال المدرِّس حاليًّا، يرى أن صورته باتتْ باهتة
في أحضان المُجتمع، لا المتعلِّمون يُولونه الاحترام والتَّقدير اللاَّئق
به، إلاَّ مَن رَحِم ربِّي، ولا المجتمع الَّذي يُحَمِّله كامل المسؤولية
في تدنِّي مستوى أبنائهم، ولا الدَّولة التي تتماطل في إعطائه مستحقَّاته
المالية.

في المُقابل إليكم الخبَرَ التَّالي - صحيح أنه لا مَجال للمقارنة، لكن لا
بَأْس مِن استحضار هذا النُّموذج الذي نمَا بلَدُه من لا شيء -:
"في اليوم العالَمِي للمعلِّم يَحْظى نَحْوُ مليوني معلِّم في اليابان
بامتيازات كبيرة من الحُكومة، تتنوَّع بين الرَّواتب العالية، والمِنَح
الماليَّة، وتلقِّي الدَّورات التدريبيَّة، وتأْمُل الحكومة أن يؤدِّي هذا
الدَّعم في النِّهاية إلى حَفْز المعلِّمين على بناء جيل جديد قادر على
مواصلة مسيرة العِلْم والابتكار التي أوصَلَت اليابان إلى المكانة التي
تتمتَّع بها الآن

وبعيدًا عن همُوم المُدَرِّس الخارجية، فعلى المستوى البيداغوجي
(التربويِّ)، وعَوْدًا لبيت القصيد، فكثيرٌ من المدرِّسين يَلِجُ الدَّرس
دون أن يَبْحث عن تحفيزات مُشَوِّقة تجلب اهتمام المتعلِّم، ودُون أن يعطي
معنى للتعلمات، مما يَدْفع المتعلِّم إلى عدم الانْتِباه، ويبتكر كلَّ
مهاراته في التَّشْويش وإعاقة السَّير العادي للدِّراسة.

نعَم، فالمدرِّس الذي يدخل الدَّرس دون تمهيد أو تحفيز أو تقديم أو
تَهْيِئة نفسيَّة للمتعلِّمين؛ يؤدِّي إلى عدم انتباههم، وضَعْف الرَّغبة
لديهم في التعلُّم، وظهور عدد من المشكلات السلوكية.


ب-
على مستوى المتعلِّم: لتحريك الكوامن الداخلية لدى المتعلِّم ودفعه دفعًا
للتَّحفيز، يكون من الأَوْلى تطبيق وتفعيل وعمل إجراءات لِمَا جاء في دليل
الحياة المدرسيَّة، الذي ينصُّ على ما يلي:
• احترام المميِّزات الجسميَّة والنفسيَّة والفكرية والمعرفية للمتعلِّمين
في كل مرحلة معيَّنة، ومراعاة التدرُّج، من بداية الأسبوع إلى نهايته،
بشكل يتيح للمتعلِّم الاستعمال الأمثل لإمكاناته الجسمية والذهنية.

• برمجة الأنشطة الفصليَّة والمندمجة في الأوقات الملائمة من الناحيتين
البيداغوجية والعمَليَّة، والتي يكون فيها المتعلِّم مهيَّئًا لبذل
المجهود الذي يقتضيه إنجازُها، مع مراعاة تنوُّع الفضاءات لتجنيب
المتعلِّم قضاء ظرف زمني مُطَوَّل في وضعيات وأنشطة رَتِيبة، يَصِل
الانتباه إلى أعلى مستوى يوم الخميس ويوم الجمعة صباحًا، في حين يسجَّل
أدنى مستوى يوم الاثنين، ويرتفع الانتباه بشكل ملموس بعد مرور حوالي ساعة
ونصف من انطلاق الحصَّة الدِّراسية..."، لكن ما نسجِّله هو ظاهرة اكتظاظ
الأقسام التي يستحيل معها تطبيقُ البيداغوجيات الحديثة (الكفايات
والإدماج)، وطريقة الفروق الفرديَّة (البيداغوجية الفارقية)، والعمل
بالمجموعات، كما أنَّ أغلب الحصص الدِّراسية للمواد الأساسية يتمُّ
برمجَتُها مساء، وكلُّنا يستحضر الفترة الزمنيَّة التي تعرف أوجها في
الحرارة؛ مما يجعل تركيز التلميذ يَنْزل إلى ما دُون الصِّفر؛ لهذا
فَحِرْص الدليل المدرسي على التركيز على الفترة الصباحية ليس عبَثًا
واعتباطًا؛ فهي من صلب ديننا وشريعتنا التي جاء بها خيرُ البريَّة - صلَّى
الله عليه وسلَّم - : ((بُورِك لأُمَّتي في بكورها)).

نعَمْ، البركة في الأعمال تتأتى في الصَّباح، حيث انشراحُ القلب والعقل
للنشاط والحيوية، أضف إلى ذلك ما يرتبط بما هو اجتماعيٌّ، فأولياء الأمور
لا يُراقبون أبناءهم، ويتركونهم عُرْضة للشارع، رغم ما قد يتميَّز به
المتعلِّم من مهارات فكريَّة وعلمية، لكن الصُّحبة تدفع به دفعًا إلى
الانحراف، كما قال الحبيب المصطفى - صلَّى الله عليه وسلَّم - عن أبي موسى
الأشعري - رضي الله عنه - قال: قال رسول الله - صلَّى الله عليه وسلَّم -:
((مثَلُ الجليس الصالح والجليس السُّوء، كحامِل المِسْك ونافخ الكير،
فحامل المسك إمَّا أن يحْذِيك، وإمَّا أن تَبْتاع منه، وإما أن تجد منه
رائحة طيِّبة، ونافخ الكير إما أن يحرق ثيابك، وإما أن تجد منه رائحة
خبيثة))؛ متَّفق عليه.
كما أنَّ الآباء المتسيِّبين في تربية أطفالهم، لا يتوقَّعون منهم الطاعة،
فالانضباط لا يُعَدُّ جُزءًا منَ الحياة اليوميَّة في بيوتهم، وربما
يَعتقد بعضهم أنَّ التسيُّب يعلِّم المتعلِّم الاستقلالية، ويزيد
دافعيَّته، إلاَّ أنَّ ذلك يولِّد لدى المتَعَلِّم شُعُورًا بِعَدَمِ
الأمن، ويخفض مِن دافعيَّته للتحصيل.

ج- على مستوى البيئة التعلُّمية الآمنة والمُحفِّزة:
إذْ باتت مؤسَّساتنا فضاءً لممارسة العنف المَدْرسي سواء داخل المؤسَّسات
التعليمية والفصول الدِّراسية أو قبالتها، كما ورد في إحدى الصُّحف
المَغْربية من اعتداء تعرَّضَت له إحدى المُدَرِّسات من قِبَل أحد
المَخْمورين؛ مما استوجب تنسيقًا بين وزارتي التربية الوطنية والداخلية؛
وذلك سعيًا إلى توفير الجوِّ التعليمي الآمن.


وسعيًا إلى توفير البيئة التعليمية الآمنة والمحفِّزة، يتحتَّم تحقيق ما يلي:
• جَعْل البيئة المدرسيَّة أكثر أمنًا وسلامة وعدالة، والسَّعي إلى تحريرها من مَظاهر العنف الجسدي والمعنوي والنفسي كافَّة.

• بناء علاقات صحية سليمة بين مختلف أطراف العملية التعليمية/ التعلُّمية،
داخل مُجتمع المدرسة، وتعزيز التواصل والانسجام والتَّناغُم فيما بينهم.

• إيجاد بيئة مدرسيَّة محفِّزة تطلق طاقات التلاميذ ومواهبهم وتَصْقلها
وتنمِّيها، وتيسِّر مُمارسة المتعلِّمين لمهاراتهم وهواياتهم الرِّياضية
والثقافية والاجتماعية.

• إيجاد بيئة تَعْليمية/ تعلُّمية ترعى حقوق الطِّفل وتَحْميها، وتمكِّن
التلاميذ من ممارسة حقوقهم المختلفة، وإسماع صوتهم والتَّعبير عن رأيهم
وحقوقهم الأخرى.

• إيجاد بيئة مدرسيَّة تنمِّي القيم التربوية والإنسانية لدى المتعلِّمين،
وتعزِّز التزامَهم بها وامتثالَهم لها، وتُحفِّزهم وتُطْلِق طاقاتهم
وتصقلها وتنميها.

• رعاية حقوق الطفل، وتوعية الطَّلبة حول حقوقهم، وتمكينهم من ممارستها.

• احترام الطفل وكرامَته، وحمايته.

لهذا فالمدرسة (البيئة التعليميَّة) لها دور وازن وفاعلٌ في تقوية أو إضْعاف دافعيَّة المتعلِّم للدِّراسة والتعلُّم:
البيئة التعليمية - المدرسية: تشكِّل البيئة التعليميَّة منظومةً متكاملةً
ومنسجمة، إذا اختلَّ فيها عنصر، انْهدَّت جميع الأركان، بدءًا من
المَبْنى، الذي يجب أنْ يشكِّل فضاء مُريحًا للتِّلميذ، يوفِّر له كُلَّ
مستلزمات الأنشطة التربوية، ويُتيح له مجالاً فسيحًا للاندماج في الوسط
التربوي؛ وذلك بالتَّقْلِيص مِن حِدَّة التقويمات والامتحانات التي تشكِّل
الهاجس الأكبر، وفي بعض الأحيان المُعَرقِل لمهارات وتحفيزات المتعلِّم؛
إذِ النُّقطة التي يحصل عليها، يمكن أن تهدِّد مسيرته الدراسية، رغم أنها
في أحايينَ كثيرةٍ لا تشكِّل معيارًا لنبوغ المتعلِّم، ها هنا لا أتحدَّث
من فراغ، فالمراقبة المستمرة - حسب أغلب المذكِّرات الوزارية التربوية
الخاصَّة بالتقويم - تُعطي هامشًا ضئيلاً، ونسبة ضعيفة للأنشطة غير
الكتابيَّة (المشاركة في الفَصْل، الأنشطة الموازية).
القطب البيداغوجي: ويتمثَّل في المدرِّس، إمَّا أن يُسْهم في تحفيز
المتعلِّمين، من خلال البحث عن كل عناصر الجَذْب والاستقطاب التي تجلب
انتباه المتعلِّمين، وإمَّا أن يؤدِّي إلى جُموده وجفائه في الفصل، دون
تفاعُلِه مع المتعلِّمين.
البرامج والمناهج التربويَّة: نزلَتْ علينا في المملكة المغربيَّة تترى -
من خلال مراجعات متعدِّدة - أنماطٌ مختلفة من البيداغوجيات والطرائق
التَّربوية، في أفُق إيجادِ طريقة مناسِبة تُساعد على جعل المتعلِّم في
قَلْب الاهتمام والتفكير والفعل، فقد تمَّ تطبيقُ بيداغوجيا الأهداف، وبعد
ذلك بيداغوجيا الكفايات، وأخيرًا بيداغوجيا الإدماج؛ وذلك سعيًا إلى
الانتقال من طرق تركِّز على شحْنِ المتعلِّم، إلى مرحلة أرقى تركِّز على
تَعْبئة وتجنيد الموارد (المعارف والمهارات والمواقِف) من أجْلِ حلِّ
وضْعيَّة مشكلة، والانفتاح على المحيط السوسيو - اقتصادي.
على ضوء ما سبق يُمْكن التوصُّل إلى أنَّ هناك عناصِرَ محفِّزةً، وأخرى تسْهِم لا محالة في تأَخُّر وتدَنِّي
مستوى التعليم:
أ- ومن أهمِّ آليات وطُرُق التحفيز:
الاندماجُ (التعلُّم بالاكتشاف، والحوار والمناقشة، وتمثيل الأدوار)،
وحبُّ الاستطلاع (بيداغوجيا حلِّ وضعيَّةٍ مشْكِلة، والتدريس المبنيُّ على
حلِّ وضعيات مشكلة)، والتركيز على مُدارَسة القضايا المعاصِرة والآنية،
والتَّعزيز (الرَّفع من معنويات المتعلِّم).
ب- أما مُثَبِّطات التحفيز، فيُمكن إيجازها فيما يلي:
• الشُّعور بالدُّونية وانعدام الثِّقة بالنَّفْس والانطوائيَّة.
• تشَتُّت الانتباه والانشغال بأغراض أخرى.
• نسيان الواجبات وإهمالُ حلِّها، واستفراغ الوُسْع والجهد في أمور تافهة.
• إهمال الالتزام بالتعليمات والقوانين الخاصَّة بالصفِّ والمدرسة.
• كثرة الغياب عن المدرسة.
• كُرْه المدرسة حتى إن المتعلِّم يشعر بعدم ملاءَمة المقعد الذي يجلس
فيه، وبالتذمُّر من كثرة المواد الدراسية وتتابع الحصص والامتحانات.
• التأخُّر الصباحي، والتسرُّب من المدرسة.
• الفشل والتأخُّر التحصيلي؛ نتيجة عدم بَذْلهم الجهد الذي يتناسب مع قدراتهم.
• عدم الاهتمام كثيرًا بالمكافآت التي قد تُقَدَّم إليهم.

مميزات التحفيز:
هذه
مجموعة من الأقوال والعبارات التحفيزية التي تشعل فيك الرغبة في النجاح و
التقدم و الامتياز وتجعلك ترتقي للأعلى دوما إذا آمنت بها أو رددتها
وكررتها في نفسك وبرمجت عقلك عليها (!!??).1. كل عمل هو صورة ذاتية للشخص الذي أنجزه فذيل عملك بتوقيع التميز.
2. ليس هناك تحدي أكبر من تحسين وتطوير ذاتك.
3. تصرف كما لو أنه من المستحيل أن تفشل.
4. إذا كنت تستطيع تخيل صورة ما، يمكنك أن تجعلها واقعا. وإذا كنت تستطيع أن تحلم، يمكنك تحقيق حلمك.
5. أصحاب الأنفس العظيمة دائما ما يواجهون مقاومة عنيفة من أصحاب العقول البسيطة.
6. وصفة الإنجاز الناجح مكونة من أربعة مكونات أساسية فحسب: اختر مهنة
تحبها، امنحها أفضل ما لديك، اغتنم الفرص التي تلوح لك، وكن أحد أفراد
الفريق.
7. المنافسة الحقيقية دائما ما تكون بين ما تقوم بعمله وما أنت قادر على عمله، إنك تقيس نفسك مع نفسك وليس مع أي شخص آخر.
8. النجاح يجذب النجاح، ليس هناك مفر من هذا القانون الكوني العظيم، لذلك،
إذا رغبت في جذب النجاح فاحرص على تحقيق جزء منه، سواء كنت عاملا بالأجر
أو أميرا.
9. اصحب الأشخاص الذين يمكن أن يجعلوك أفضل.
10. النضال من أجل التميز هو ما يحفزك.
11. لا شيء يطلق العظمة الكامنة بداخلنا مثل الرغبة في مساعدة الآخرين وخدمتهم.
12. مقياس الشخص العظيم حقا هو الاحترام الذي يتعامل به مع من هم دونه.
13. تذكر دوما ما أنت بارع فيه وتمسك به.
14. أنضج الثمار أعلاها على الشجرة.
15. لا أحد يحتكر النجاح لنفسه فالنجاح ملك لمن يدفع الثمن.
16. إننا نصنع مصائرنا، إننا نصبح ما نفعله.
17. يجب أن تفعل ما تستطيع لأطول فترة تستطيع، وعندما تصبح لا تستطيع،
افعل شيئا آخر تستطيع. يمكنك أن تتوقف بعض الوقت ولكن لا تستسلم.
18. التدريب هو أفضل المعلمين.
19. إنني لا أحاول الأداء أفضل من أي شخص آخر، إنني فقط أحاول الأداء أفضل من نفسي.
20. ابتعد عن الأشخاص الذين يحاولون التقليل من شأن طموحاتك، صغار الشأن
دائما ما يفعلون ذلك، ولكن العظماء حقا يجعلونك تشعر أنك أنت أيضا يمكن أن
تصبح عظيما.
21. الطريق إلى التميز نادرا ما يكون مزدحما.
22. لكي تطور سهولة إنجاز العمل وثقتك في نفسك، يجب عليك أن تطور قدراتك، ثم تطور تميزك في استخدام هذه القدرات.
23. مقدار الوقت الذي تقضيه في التدريب ليس هو المهم بالضرورة، المهم هو ما تبذله من جهد في التدريب.
24. أريد أن أكون كل ما يمكنني أن أكونه.
25. لكي تنجح من الضروري أن تقبل العالم كما هو وترتفع فوقه.
26. لا تخش من التنازل عن ما هو جيد للحصول على ما هو رائع.
27. يجب أن يحتوي أي تعريف للحياة من الآن فصاعدا على مفهوم خدمة الآخرين.
28. أفكار الإنسان هي ما تصنع أفكاره.
29. النجاح ليس إنجازا بقدر ما هو قدرة مستمرة على الإنجاز.
30. أفعال البشر هي أفضل تفسيرات لأفكارهم.
31. ليس هناك شخص عظيم يشكو من نقص الفرص.
32. ربما لم يعلق الآخرون آمالا عريضة علي، ولكنني كنت أعلق آمالا عريضة على نفسي.
33. النجاح الذي يقوم على أي شيء بخلاف الإشباع الذاتي هو نجاح غاو.
34. الشخص الذي يمكنه أن يكون أي شخص ويصنع أي شيء سوف يتعرض للنقد والذم وإساءة الفهم، هذا جزء من ثمن العظمة.
35. من يعتقد أن باستطاعته الانتصار يستطيع أن ينتصر.
36. العالم بأسره يتنحى جانبا ليفسح الطريق للإنسان الذي يعرف تماما إلى أين يتوجه.
37. كن في كل مكان وافعل كل شيء ولن تعجز على إبهار الناس.
38. نادرا ما يمكن العثور على التميز، والأكثر ندرة هو أن يتم تقديره.
39. الشخص الحكيم يصنع فرصا أكثر من تلك التي يعثر عليها.
40. الشخص الذكي هو شخص حقق بنجاح العديد من الإنجازات ومازال مستعدا ليتعلم المزيد.
41. تكون السفن آمنة عندما تكون راسية على الموانئ، ولكن السفن لم تصنع لهذا، انطلق إلى البحر وافعل شيئا جديدا.
42. افعل الشيء الصحيح في الوقت الصحيح بالطريقة الصحيحة.
43. الشخص المتفوق شخص متواضع في حديثه ولكنه متفوق في أفعاله.
44. حاول أن تصل إلى أبعد مما تستطيع الوصول إليه.
45. هناك دائما مكان على القمة.
46. العمل الجيد لا يكون جيدا عندما تتوقع ما هو أفضل.
47. الكيف وليس الكم هو المهم.
48. امنح الناس دائما أكثر مما يتوقعون الحصول عليه.
49. إتقان العمل أفضل من تنميق القول.
50. بعد المسافة لا يهم، الخطوة الأولى فقط هي الأكثر صعوبة.
51. الشيء الأساسي في هذا العالم ليس إلى أي مكان قد وصلت الآن ولكن في أي اتجاه تتقدم.
52. الأشخاص العظماء هم أشخاص عاديون طوروا من قدراتهم ومجهوداتهم.
53 . عليك أن تتعلم قواعد اللعبة ثم عليك أن تلعب أفضل من أي شخص آخر.
54. إن العظمة الحقيقية تعني أن تكون عظيما في الأمور الصغيرة أيضا.
55. كلما زاد ارتفاع تحليقك، زاد المنظر جمالا





ختامًا، وعلى الرَّغم من الهَنات والمشاكل التي تَعْترِض العمليَّة
التعليمية - التعلُّمية؛ فعلى المدرِّس - باعتباره مُنشِّطًا وفق
المقاربات "البيداغوجية" الحديثة - أن يستعين بالوسائل والأدوات والدعامات
"الديداكتيكيَّة" المفيدة، التي تُعين على الانتباه والالتفات إلى العلم
والإقبال عليه، كالأسئلة والمُحاورات والمناقشات المفتوحة الأفقية مع
المتعلِّمين والعمودية بين المتعلِّمين أنفسهم؛ وذلك لِتَنبيه الغافل
منهم، والثَّناء الحسَن على النابهين الموهوبين المُجْتهدين، ورَصْد
الجوائز والحوافز لهم، وتذكيرهم دومًا بفضائل العلم والإقبال على الدَّرْس
وثمراته العاجلة والآجلة.